随着改革开放的不断深入，国家产业政策的不断调整，我国中小企业得到了长足的发展，并已成为我国经济发展的强劲动力之一，为国家的经济和社会发展作出了重要贡献。但是，中小企业的发展也还面临诸多困难和问题，特别是处在贫困山区的平昌县中小企业，显得尤为突出，如总体发展水平不高、信息不畅、难于适应市场激烈的竞争、人才资源的严重匮乏等等。那么，平昌县的中小企业怎样才能获得长期生存与持续发展的动力和能力，笔者认为首要的是注重人才资源的开发和利用，把人才战略放在中小企业发展战略的核心位置上抓好抓实。

一、平昌县中小企业发展中的人才现状分析

（一）平昌县中小企业发展现状

据县经济和商务委员会提供的数据显示：截止2006年底，全县中小企业总数达到1023家，从业人员3.66万人。其中工业企业279家（含规模以上工业企业16家），从业人员2.12万人，资产总额4.65亿元，分布在白酒、米、面、油、肉等食品加工行业和丝绸、水电、机械、建材、造纸和包装等行业，占总从业人员的58%。其余744家分布在交通运输、建筑、商业、信息、娱乐、餐饮、酒店等行业，占总从业人员的42%。全年完成工业总产值17.36亿元，工业增加值5.2亿元，上缴税金4300万元。而同期全国的中小企业已超过1000万家，占全国企业总数的99.6%。中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58.5%，出口创汇占68.3%，上缴税收占48.2%，占社会销售额58.9%，解决了75%城镇就业机会。从上面的数据可以得出这样的结论：平昌县的中小企业与全国相比，存在的差距是显而易见的，一是中小企业的数量少，仅是全国的万分之一，经济总量小；二是中小企业中的工业企业分布的行业窄，主要集中在食品、丝绸、水电行业，不利于产业集群的发展；三是由于平昌的区位特点，交通不便，决定了中小企业的发展后劲跟不上；四是多数中小企业是民营企业或是通过改制建立起来的，底子薄，基础较差；五是多数中小企业规模小、资金少、人数少，在融资、信贷上难度大，发展资金缺乏，技改、创新能力弱；六是多数中小企业都是劳动密集型企业，对劳动力素质要求相对较低，员工对企业文化和企业价值观念缺乏共同的认识，对企业的认同感不强，存在较大差异，造成个人的价值观念与企业的理念错位，相反，高素质的管理人才、营销人才、技术人才在整个企业中则是凤毛麟角，十分稀少。

（二）平昌县中小企业人才现状

通过对平昌县中小企业（含规模以上企业）的人才状况调查，见下表：

1、整体素质不高

在接受调查的   家企业中，具有大专及以上学历人员共计   人，占全部企业总人数的    %，其中，技术人员大专及以上学历人员有    人，管理人员有    人，两者合计   人，占企业大专以上学历人员总数的    ％。

2、结构不合理

企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

3、人才流失严重

中小企业由于规模较小，劳动待遇较差，流动性较强，结构性矛盾较突出，优秀管理人才缺乏，呈现管理者多，管理水平不高的特点。当前中小企业4200万户，按每个企业两个管理者计算，那就是8400万个管理者，我们发现很多还没有上升到战略高度，营销高度，需要规范地进行MBA培训，否则对未来发展会有影响。人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

2、人才的流失率居高不下

随着社会经济发展，改革开放大量引进外资，我国的人才就存在从国有企业流向三资企业，由中小企业流向大企业的趋势。据统计，我国中小企业的人才流动率接近50%。一些中小企业成立之初花巨资对新招来的员工进行培训，但核心员工却在一两年内先后跳槽，这让中小企业的经营者心痛不已。类似事件也可谓屡见不鲜。如此高的流动率反映了中小企业人才的不稳定性。这种状况使中小企业人力资源的投入效率低，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，其结果使中小企业在人力资源开发上不愿投入或少投入，这又会增加人员的不稳定性，形成恶性循环。同时，人才的不稳定还会造成其他一些问题，甚至是企业核心技术与机密的外泄，导致产品市场的缩减等，这给企业发展无疑都带来极大的负面影响。人才流失直接引发的企业人才危机，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机等一系列问题。

1、人才资源严重缺乏

有资料显示，目前我国从事研究与开发的科技人员只有38%的在企业，其中又有绝大多数集中在了大企业。商品经济较发达的广东,目前获得职业资格证书的技术技能劳动者共有296.5万，其中高级以上技工（包括技师、高级技师）11.7万人，仅占4%左右，这与发达国家高达30%-40%的比例相去甚远。真正在中小企业从事技术和科学管理创新的就相当的少了。我国中小企业的从业人员大部分来源于农村剩余劳动力和城镇新增劳动力，文化程度普遍较低，缺乏必要的劳动技能和良好的学习能力。中小企业大专以上文化程度的职工比例不到5%，工程技术人员所占的比例为5.55%。乡镇一级中小企业中，每百人中拥有大专学历的人员仅2.96人，中高级技工几乎没有。还有不少专业管理人员没有受过专业训练，40%企业的经营管理者看不懂财务报表，10%的企业没有财务规章制度，甚至没有财会人员。这些严重制约了中小企业的技术创新活动和生产率提高，企业用人成本也随之增加。

中小企业多数是由起初的个体主业、个体股份联合或小型乡镇企业转制演变而来的民营股份公司。他们起初由小到大，主要靠的是少数领导人员的敏锐眼光与胆略，能够抓住机遇，大胆开拓探索，所以，客观上形成了企业的成长史表现为少数领导人的“个人英雄主义史”，决策层长期形成唯我独尊说了算的格局，忽视下属人才的作用，当企业达到一定规模后，因车身太重，车头逐步感觉到力不从心，速度迟缓放慢。
误区一：只强调“管”人，不注意沟通。这类企业管理制度健全，利用考勤考绩或指标等一整套制度给员工下框框加枷锁，罚则远大于奖励。他们仍沿用奴隶制社会把人当“工具”使用的思想，认为人只要能“管住”就行，相信员工永远翻不出自己的“五指山”，从而忽略了员工的“积极性”，忽视了员工的“对抗性”。领导使广大员工压抑着干活，不注意主动与下属情感沟通，了解员工情绪，在这种死气腾腾的框框里工作的效率是可想而知的。形成领导叫干啥就干啥，每个人只顾自己“点”上的事，“点”与“面”脱节造成效率低下，全局不能主动协调，潜在经济损失严重。
误区二：认为社会过剩人员多，有的是人，你不干有人干。这些企业的领导不珍惜现有人才，对有长期经验能力的人也不够重视，只要发现工作上有失误，首先想到的就是当头一棒，显示个人权威和杀鸡儆猴的效果，动辄以辞退开除相威胁。忽视处理方式与效果，忽视员工的心理接受能力，不能认真了解情况，谅解和宽容下属。使得岗位人才时有调整，进进出出，人心思动，对整体工作一定程度上造成损失。事实上，只要做事，迟早都会有做错事的时候，甚至有些事本无法判断对错，或许只是个人办事侧重点与解决问题的角度与领导不一致罢了。
误区三：过分相信“金钱万能”的作用。把工资与奖金作为能医百病的仙丹神丸，成绩突出的马上涨工资，有业绩的立即发奖金，诚然，薪水收入是员工工作的主要要求因素之一，奖金激励也是一种行之有效的方式，薪水一定程度上意味着个人价值的体现。没钱是不能的，而钱却又不是万能的，部分人才群体，尤其是少数中高层干部或骨干技术人才，他们对精神上的需求远大于对基本物质条件的需求，他们精神上的需求往往又存在着较大的个体差异性。这类少数群体往往会对企业总体发展起关键作用。另外，事事与金钱挂钩也会使职工养成不良习惯，例如：没有经济动力不想多干事，工资或奖金分配不公带着情绪干事等等。
误区四：对人才存有戒心，不敢大胆任用。许多企业领导感叹，听话的多数没能力，有能力的人又常常不听话。其实这也是领导自身用人观造成的结果，一般的领导都喜欢用听话的人，甚至重要岗位由自己的亲信的人掌握形成家族式管理才会放心。素不知真正有能力的人才都是有思想有个性的人，如果是一个惟命是从，一味讨好揣摩领导意图的人根本算不上人才。作为领导既要有相马的眼光，还要能给予千里马奔驰的空间，这样才能从心里驯服千里马。许多事实证明，家族式企业或亲信执掌要职的企业是无法适应现代企业发展的。这样的模式在企业原始成长中有过积极的作用，但是当企业初具规模后它只能阻止企业继续壮大，只能导致千里马跳槽。
误区五：现吹柴现烧窖。这类企业对人才的需求及培养根本没有总体规划，在工作中临时招人，缺什么现招什么，缺几个招几个。或者将其他部门“过剩”的人随意搞突击拉郎配。企业内没有人才资源管理部门，用人问题由老总一人决定。有的老总把人才资源管理简单地理解为考勤奖励等人事管理。人员的配备完全是对短期工作的应付性。人力资源缺少培养、缺乏潜力。
误区六：一人多职，大量使用“综合型”人员。在一些中小企业，领导基于压缩开支，尽量少用人，一个人顶几个岗位的现象普遍存在，例如：会计除了算帐外，还可能兼统计、兼后勤、兼接待甚至兼印章及合同管理等等，有的企业老总自己身上就亲自挑着几个职能部门。表面上管理费用开支少了，而事实上，部分人肩上担子太重，管的太多太杂，有时工作时间与事务经常发生冲突，疲于应付，除了严重影响工作的效率与质量外，这些人长期不能减负，也会造成对工作的极度厌烦情绪，同时，一人多职，缺乏应有的监督，也容易形成企业管理上的漏洞。
误区七：老板决定一切，部门缺乏活力。许多企业虽然下属多个办公职能部门，但是类似于封建“皇权”集中制，“普天之下，莫非王臣”，各部门都在老板的指示下办事，大事小事一一上报等待决断，部门严重缺乏处理事务的能动性和创造性。虽然部门经理会有更好的处理方法，也会常常本着多一事不如少一事的保身哲学而宁愿做死事。这种局面的形成根源是老板不能大胆用人，大胆放权。结果是老板事事要管，事事得烦，搞得自己身疲力竭。而员工只认老板一人，对部门经理也毫无顾忌，老板不在就可以为所欲为，无限自由。老板与员工长期搞猫捉老鼠的游戏

二、平昌县中小企业发展中的人才问题

国以人兴，企以人旺。根据上述中小企业发展中人才现状，归结为以下几个人才问题，同时也严重制约了中小企业的长远发展和做大做强。

（一）企业家队伍整体素质参差不齐。企业家是在改革开放后涌现的有特殊管理才能的群体，对我国经济建设发挥着重要的作用。而企业家素质是多方面的，包括科学决策能力、经营能力、经营素质、首创性、冒险精神、果敢、精明、敏锐、强烈的事业心以及超越企业家个人的价值取向、性格、气质和作风，还包括整个管理团队的专业素质。企业家要具备这些素质，就要掌握系统的经营管理知识和丰厚的管理经验，在企业的治理结构中，企业家的责任必须明确，才能更好的激励、约束企业，推动企业的更快发展。调查发现，平昌的中小企业的企业家队伍素质差异表现在：一是文化素质不高。民营企业的企业家的文化素养普遍低于国有或控股企业，总体上看，企业家队伍高学历（全日制本科以上）层次的人才仅占5%，初高中以下文化者占90%左右。二是大多数缺乏系统的经营管理专业和知识的培训。有一部分企业家比较重视经验，缺乏理论修炼的动力与时间。三是市场运作经验积累还有限。我国实行市场经济的时间不太长，市场经济本身还不太成熟，企业家所接触到的方面，范围、所处理的市场关系等，总体上看还有一定的局限性。四是小生产观念残余仍然存在。有一部分还未跳出家庭式管理等樊篱，其管理方式和手段，逐渐与大企业、大经济运作不相适应。

（二）高、中级专业技术人才和研发人才严重缺乏。据县职改办统计数据，截止2006年，我县拥有专业技术人员？人，其中高级职务专业技术人员426人，占专业技术人员总数的2.6%，中级职务专业技术人员6507人，占专业技术人员总数的39%。高级和中级专业技术人员6933人，占41.6%，比例明显偏低，初级人才数量则相对较多。这些高、中级专业技术人才主要分布在学校、医院以及农、林、水、牧、司法等行政事业单位，占总数的？%。在企业的专业技术人员和研究开发人员仅占全县的？%。高、中级人才缺乏，直接影响企业产品的创新，生产效能的提高，产品的营销以及人才队伍整体作用的发挥，成为企业发展的桎梏。

（三）职业经理层队伍没有形成。职业经理人是指全面应用经营管理知识和丰富的管理经验独立对企业或各部门开展经营和管理的人才，在公司扮演的角色是把握企业的运营方向，制定企业策略。一个合格的职业经理人不仅有较高的道德品质和思想素质，具备企业管理的基本知识，更具有战略性眼光和全球一体化的思想，集规划未来的能力、战略决策能力、智慧用人能力、沟通与协调能力、组织指挥能力、应变能力、创新能力和理财能力于一身。调查发现，平昌县中小企业普遍经营规模小，在人员拥有量，企业的硬件环境以及影响力都要小于大企业，难以提供高薪、高福利吸引人才，通常老板按经验管理企业和营销，缺乏职业经理人生存的土壤，存在“庙小供不了大和尚”的尴尬，造成整个职业经理层队伍没有形成。职业经理人缺乏，又影响高级管理人才的产生，形成恶性循环。

（四）人才短缺和人才积压的矛盾并存。调查发现，垄断行业或效益较好的企业人才相对过剩，劳动密集型企业和商业等行业人才短缺。造成一方面是人才严重不足，越是需要人才的地方，越缺乏人才；另一方面则是人才相对过剩，越是人才密集的地方，人才闲置、学非所用的现象越严重。

（五）人才效能未能得到充分发挥。用人的基本法则是人尽其才，才尽其能，能尽其用。调查发现，多数企业的人才资源意识淡薄，企业眼前用得着的就是人才，用不着的就放在一边，没有良好的用人理念。同时也没有建立科学规范的价值评价体系，不能对人才进行合理的评价，“人治”现象严重，专业不对口问题普遍存在，人际关系错综复杂，未能做到人尽其才。

（六）人才资源的开发培训水平不高，人才资源的自主开发能力低。人才作为一种资源，只有进行有意识的开发、培养，才能形成它的资源价值。调查发现，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的57.7％，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占53.9％和43.6％。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。忽视系统、长期的培训。多数企业的人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘。

（七）人才流失严重。调查发现，每年从大学、中专毕业的学生回乡进入中小企业的人才也不少，但留下来扎根的却并不多，许多工作了一年多，积累了一些资力、资本就走了，难以有相对固定的人才队伍。

3、缺乏激励人的企业文化氛围

我国中小企业在企业文化方面存在着许多不利于激发人的积极性的障碍。有的中小企业在取得初期的发展后，没有长远发展目标，更没有形成自己个性特点的企业文化意识。大多数中小企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感不强，容易造成企业领导个人的价值观念和企业理念的错位。更为严重的是中小企业的企业文化没有体现出人本思想，经理人把员工与企业之间的关系视为简单的劳资关系，一切以自己为中心。同时，中小企业推行“家长制”，员工仅被视为企业经营中的一个环节，在企业内部，一切都是所有者说了算，以个人主义价值为中心，在用人及对人的价值判断上，往往是企业所有者随心所欲，凭个人所好，凭远近亲疏，因而外来的人员很难有相应的机会，也就不可能使这些外来人员群体对企业有认同感和向心力。这些都会影响到中小企业用人和留人的环境与氛围。

三、平昌县中小企业发展中的人才对策

人才是企业成功的重要砝码，是企业发展的持续动力。企业要构建一个人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力，以此吸引人才为企业倾心效力。笔者认为政府和企业应建立留得住和能吸引人才的政策、体制、机制，以此解决制约中小企业发展的瓶颈问题。

（一）建立

1、

中小企业应注重对人才的培养。人才能力是可以通过学习和培养获得的，人才能力的提高是双向的，是企业和个人共同努力的结果，一方面，企业应不断地为员工提供开发个人能力的机会，可以采用培训、轮岗、专业培养、重点培养等方法，让员工获得持续的动力；另一方面，员工为了提高自身价值，应该不断地进行自我能力的开发，通过双方的努力，就可以培养出优秀的人才。一个不注重对人才的开发和培养的企业，注定是要失败的。

中小企业应树立全面的人才观。企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才，除技术人才外，还有管理、市场营销、公关人才等等，应该说，一切可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才；同时在企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层管理者，也可以是生产经营第一线的员工，可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。

转变人才的使用观念，做到任人唯贤。现在企业有两种人才使用观念，一种是“任人唯亲”、“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，总认为这样用人放心，或者是解决就业；另一种是“亲者不任”，竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，比较切实可行的做法是企业通过内部选拔自己培养的人才，他们对本企业的发展战略、企业文化、产品特性比较了解，个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本，最重要的是留住了人才。其实，人才就在身边，就看你用不用。

（二）建立人才的政策、体制、机制

(一)建立现代企业制度，完善企业内部管理
　　产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的典型特征。但长期以来，大家都认为，民营企业的产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业所有权的归属，同时，产权也意味着公司的结构和层次。但我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。要从重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自身的特点进行调整。科学地划分“三会”和总经理等各利益主体的权利和责任，完善各利益主体之间的约束机制；并且引进外部独立董事，充分发挥独立董事的专家咨询作用。所以，我国民营企业的管理制度的构建和完善是避免人才流失的首要措施。
　　(二)有效的激励机制
　　随着全球经济一体化进程的到来，企业间人才短缺的情况在加剧，企业为争夺人才也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小民营企业面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施或办法堵住人才外流已收效甚微。因此中小民营企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。
　　(三)树立“以人为本”的企业文化精神
　　企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。而要塑造一个真正优秀的企业文化，必须从企业文化的三个层面：即物质层、制度层和精神层入手。在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人、成就人，从充分信任员工、关心员工疾苦、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。
　　(四)为企业员工提供必要的发展空间和成长机会
　　由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。
　　(五)重视与员工沟通和人际关系的改善
　　良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。可以说，会用、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。
　　(六)建立民营企业人才流失预警机制
　　在规避和防范风险方面，不少民营企业常常把注意力集中在对付经营风险和财务风险上，对人才流失风险未予以足够的重视。因此，中小企业非常有必要建立一套企业自己的人才流失危机预警系统和切实可行的操作运行体系。所谓人才流失预警系统是指实现企业人才流失预警功能，即预测和报警功能的系统。比较完整的企业人才流失预警系统包括：定义人才流失危机、建立危机应变计划、成立危机管理小组、危机管理模拟训练、检测危机等。企业人才流失预警系统是针对企业人才流失的现状或隐患，采取的预防、针对、解决危机的手段和策略，其最终目的是要通过的预警系统的建设，增强企业人才的稳定性，做到防患于未然。同时，实施预警管理具有强烈的现实意义。预警管理功能就是要实现人才管理中的“识错、防错、治错、纠错”。通过调查、统计和分析，及时监测、识别、诊断并解决人才管理中的组织、开发、结构、机构、环境等问题，从而做到防止潜在的人才流失。

（一）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队

对于新进人才进行公开招聘,建立公开、公平、公正的外部招聘制度,包括填写统一的申请表,参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试;对于现有人才,实行优化组合,竞争上岗,并定期考核;在相同或不同岗位上,人员可以自由流动,做到人员的最优化配置。

建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才渐次入手。

1、选才--在遴选组织成员时，适才可能比精英还来得重要

台湾企业管理专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力、都能胜任所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明的反倒是其次。精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才才会为企业建立竞争优势。

2、留才--选合适的人才，并让他们安心地为公司努力

选合适的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而安心地为公司的目标去投入、去努力。下面四大因子应为解决这问题的良方：

（1）财务的保障及可能的成长空间

透过工作努力作贡献，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成长员工也能水涨船高。

（2）被肯定及对工作成就感的心理满足

如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。

（3）事业发展机会
pp组织成员随公司的成长，而能获得公平合理的职务升迁，或是创造新事业的机会，也就是每一成员只要正真及卓越，就有工平得到前途发展的机会，而不需受到其他因素影响而扭曲最后的结果。
pp（4）建造享受工作乐趣的环境
pp组织应提供一个相互尊重及和谐的工作环境，并以建立团队情谊为重的社会化环境。
pp3、育才--人力的训练及发展
pp竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得在全球范围内同台竞技的机会。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。
pp许多中小企业舍不得对员工进行再教育与培训，把人力资源开发当作成本而不是资本看待，患了短视症，有的则担心为别人做嫁衣。殊不知，这种对人力资源的投资是非常值得的，且不说对员工的培训可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等，有资料表明，一些国家的工人，普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5％－2.2％，轻工业部门将平均增长1.1％-2.1％。更重要的是，这种投资既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以增强企业的凝聚力，增强企业领导者在员工心目中重视人才、爱护人才的个人魅力。正如海信集团总裁周厚健所言“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品”，也正是他的这种用人方式引导海信走出低谷，实现了企业的复兴。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地充电。pp
pp（二）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划
pp人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求,最大限度地开发利用企业员工的潜能,使企业和员工的需要都得到满足,根据企业的发展战略和经营目标,通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势,制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划首先要开展调研工作,摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上,对企业人力资源需求与供给进行分析,预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。最后,对人力资源计划的执行过程进行监督和评价,确保企业整体目标的实现。
pp为员工进行职业生涯设计,促进员工不断发展。针对环境、观念和需要的改变,企业要在尊重员工的前提下,帮助员工确定个人职业发展目标,并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会,使企业发展目标和员工个人发展目标一致,建立企业与员工间的双赢关系,进而结成利益乃至命运共同体。这实际上就是满足员工自我实现的需要,使他们能够越来越接近自己希望的那种样子,越来越变成自己希望成为的那种人。企业的发展和员工的发展是息息相关的,职业生涯设计,表面来看,注重了个人的发展和事业的安排,事实上任何人的工作前途都与他所从事的行业共进退,企业没有个人的发展,也就不能得到更大的发展。
p（三）建立多样化的激励机制
完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时,千方百计稳定住企业的核心员工,防止人才流失,充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的,因此激励的措施也应该是多样化的。